10 năm làm sếp, tôi nhận ra 3 sự thật về 'nhân sự hoàn hảo'

10 năm làm sếp, tôi đã phỏng vấn không biết bao nhiêu người, ký hợp đồng với đủ kiểu 'ứng viên sáng giá', và cũng từng tiếc nuối khi vài người rời đi. Có lúc tôi tin rằng chỉ cần tìm được 'nhân sự hoàn hảo' thì mọi bài toán sẽ tự động được giải quyết. Nhưng càng ngày, tôi càng nhận ra khái niệm 'nhân sự hoàn hảo' không đơn giản như mình nghĩ.

1. Nhân sự hoàn hảo có thể không phải người giỏi nhất 

Thời mới lên làm sếp, tôi từng bị hấp dẫn bởi hồ sơ đẹp: bằng cấp xịn, kinh nghiệm ở công ty lớn, kỹ năng dày đặc. Tôi nghĩ người giỏi nhất chắc chắn sẽ mang lại hiệu quả cao nhất. Nhưng thực tế không phải vậy.

Ảnh minh họa (Nguồn: Pinterest)

Có những người rất giỏi, nhưng không hợp với văn hóa đội nhóm. Có người tư duy xuất sắc, nhưng cách làm việc lại không ăn khớp với nhịp vận hành chung. Kết quả là cả hai phía đều mệt: họ không phát huy hết năng lực, còn tổ chức thì không tận dụng được thế mạnh của họ.

Sau này tôi hiểu ra, 'hoàn hảo' không nằm ở điểm số tuyệt đối, mà nằm ở độ phù hợp: Phù hợp với mục tiêu giai đoạn hiện tại, phù hợp với phong cách quản lý, phù hợp với đội ngũ đang có. Một người 7 điểm nhưng phù hợp có thể tạo ra giá trị gấp đôi người 10 điểm nhưng lệch pha.

Khi tuyển dụng, tôi không còn hỏi 'Ai giỏi nhất?', mà tự hỏi 'Ai hợp nhất với bài toán này?'. Chỉ cần đổi câu hỏi, chất lượng quyết định đã khác hẳn.

2. CV hoàn hảo không có nghĩa là nhân sự cũng hoàn hảo

Tôi từng nghĩ CV đẹp là bằng chứng cho sự ổn định và năng lực bền vững. Nhưng làm lâu tôi mới thấy không hẳn là như vậy. 

Có người nhảy việc liên tục nhưng mỗi lần đều có lý do hợp lý. Có người ở một nơi rất lâu, nhìn thì trung thành, nhưng thực chất là vì họ không dám thay đổi. Có người đạt thành tích cao, nhưng động lực của họ chỉ xoay quanh danh hiệu và vị trí.

Tôi học được cách đào sâu hơn vào câu hỏi 'Tại sao?'. Tại sao họ chọn công việc trước? Tại sao họ rời đi? Tại sao họ muốn về với đội ngũ của tôi? Động cơ bên trong mới là thứ quyết định họ sẽ đi được bao xa và bền đến mức nào.

Một nhân sự thực sự 'hoàn hảo' với tôi là người có động cơ rõ ràng và trưởng thành. Họ biết mình muốn gì, hiểu điểm mạnh điểm yếu của bản thân, và không đổ lỗi khi gặp vấn đề. Kỹ năng có thể đào tạo, kinh nghiệm có thể tích lũy thêm, nhưng động cơ và thái độ mới là thứ khó thay đổi nhất.

Ảnh minh họa (Nguồn: Pinterest)

Sau nhiều lần 'vỡ mộng', tôi rút ra một nguyên tắc: nếu chỉ nhìn vào thành tích mà không hiểu động lực, tôi đang tuyển một hình ảnh chứ chưa phải một con người.

3. Không có nhân sự hoàn hảo 100%

Đây có lẽ là sự thật quan trọng nhất mà tôi nhận ra, và cũng là điều khiến tôi thay đổi cách làm quản lý.

Trước đây, mỗi khi nhân sự chưa đạt kỳ vọng, tôi hay nghĩ: 'Có lẽ mình tuyển chưa đúng người'. Nhưng sau nhiều năm, tôi bắt đầu tự hỏi lại: 'Mình đã tạo đủ điều kiện để họ phát huy chưa?'.

Tôi nhận ra rất nhiều 'vấn đề nhân sự' thực ra là vấn đề hệ thống: quy trình mơ hồ, mục tiêu không rõ ràng, phản hồi không kịp thời, hoặc người quản lý không thực sự đồng hành. Một người có tiềm năng tốt nhưng đặt vào môi trường thiếu định hướng sẽ dần mất động lực. Ngược lại, một người bình thường nhưng được trao niềm tin, được hướng dẫn cụ thể, lại có thể tiến bộ vượt bậc.

Ảnh minh họa (Nguồn: Pinterest)

Từ khi chuyển trọng tâm từ 'tìm người hoàn hảo' sang 'xây hệ thống tốt hơn', tôi thấy đội ngũ thay đổi rõ rệt. Tôi dành nhiều thời gian hơn cho việc làm rõ kỳ vọng, thiết lập tiêu chuẩn công việc, tạo không gian trao đổi thẳng thắn. Và điều thú vị là những người trước đây tôi nghĩ chỉ ở mức trung bình, lại trở thành trụ cột.

Tôi hiểu rằng không ai bước vào công ty ở trạng thái hoàn hảo. Họ chỉ mang theo tiềm năng và kinh nghiệm. Phần còn lại phụ thuộc rất nhiều vào môi trường mà tôi - với vai trò người dẫn dắt, phải tạo ra.

Sau 10 năm làm sếp, tôi không còn đi tìm 'nhân sự hoàn hảo' theo nghĩa tuyệt đối nữa. Tôi tìm người phù hợp, có động cơ rõ ràng, và sẵn sàng cùng tôi xây dựng một hệ thống tốt hơn. Vì cuối cùng, sự hoàn hảo trong công việc không phải là một điểm xuất phát, mà là một quá trình được tạo nên bởi cả hai phía: người làm và người dẫn dắt. Và khi tôi chấp nhận điều đó, tôi thấy mình bớt kỳ vọng ảo tưởng, nhưng lại có nhiều kết quả thực tế hơn.